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CASOS DE ÉXITO
BGR redujo el tiempo de sus decisiones gerenciales. Alquería pudo revisar sus inversiones con mayor frecuencia. Colsubsidio aumentó las aperturas sin sumar personal operativo.
En estas experiencias, el trabajo de la dirección y la coordinación de los equipos se reflejaron en resultados concretos para el negocio. Los proyectos fueron acompañados por nuestro equipo bajo la marca ScrumNetwork, hoy Velanz. Las historias muestran capacidades que hoy abordamos desde VELO5, como la elección de prioridades, la ejecución, el liderazgo y el diseño de la organización.
Estos proyectos fueron acompañados por nuestro equipo bajo la marca Scrum Network, hoy Velanz. Reflejan capacidades que actualmente abordamos desde VELO5, como la ejecución, el liderazgo y la coordinación entre equipos.
BANCA
Relación con VELO5
Ejecución · Liderazgo y Cultura · Organización
Decisiones gerenciales con un 99 por ciento menos de espera. El Banco General Rumiñahui aceleró sus decisiones gerenciales y llevó el lanzamiento de nuevos productos de más de 365 días a tres meses. El cambio involucró tanto a los equipos responsables de los productos como a los ejecutivos que podían remover los obstáculos de la organización.
Al momento del proyecto, BGR tenía más de 30 años de trayectoria en Ecuador. Pertenecía a las Fuerzas Armadas ecuatorianas y era reconocido por su solidez y estabilidad en un sector altamente regulado. Las nuevas expectativas de los clientes y la competencia de las fintech exigían una respuesta más rápida.
Sin embargo, sus procesos burocráticos prolongaban las decisiones y demoraban la llegada de productos al mercado. Los silos operativos dificultaban el trabajo entre áreas. Una evaluación realizada con nuestro equipo identificó barreras concretas: equipos con autonomía limitada, exceso de documentación y procesos manuales complejos. Estos hallazgos orientaron el trabajo de transformación.
BGR organizó equipos interdisciplinarios alrededor de productos específicos. Estas células contaron con el respaldo activo de la alta dirección durante la adopción de nuevas formas de trabajo. Los ejecutivos asumieron los problemas que los equipos no podían resolver por sí solos.
Para hacerlo, se creó un Equipo Ejecutivo de Acción, encargado de eliminar impedimentos organizacionales y facilitar decisiones rápidas.
La eficiencia operativa y la satisfacción del cliente mejoraron. El banco pudo mantener entregas continuas de valor y responder con mayor agilidad a las necesidades del mercado. La participación de los ejecutivos también sostuvo un cambio cultural hacia la innovación y la mejora continua, con resultados medibles.
AGROINDUSTRIAL
Relación con VELO5
Visión · Ejecución · Liderazgo y Cultura
Revisiones estratégicas mensuales y entregas de ingeniería cada dos a tres meses. Alquería acortó los ciclos de sus proyectos de ingeniería de 9 a 12 meses a entregas efectivas cada 2 a 3 meses. Las revisiones para tomar decisiones estratégicas pasaron de anuales a mensuales, con equipos que ganaron autonomía para resolver problemas y ajustar su forma de trabajar.
Alquería, compañía colombiana del sector lácteo y de alimentos fundada en 1959, estaba certificada como Empresa B. Al momento del caso, operaba 11 plantas de producción y contaba con más de 4.000 colaboradores directos, además de una amplia red indirecta. Su actividad incorporaba un compromiso con la sostenibilidad financiera, ambiental y social.
Los proyectos de ingeniería respaldaban decisiones de inversión para ampliar la capacidad productiva. Su desarrollo e implementación tardaban entre 9 y 12 meses. Esa espera retrasaba las decisiones ejecutivas y limitaba la capacidad de responder a cambios del mercado. La necesidad era contar antes con entregables que permitieran decidir sobre esas inversiones.
Con el acompañamiento de nuestro equipo, Alquería comenzó con un enfoque híbrido basado en Scrum. Seleccionó un equipo multidisciplinario, acompañado por un Scrum Master externo, para trabajar en ciclos cortos con entregas tempranas y constantes. Ese acompañamiento también apoyó el cambio cultural.
La planeación semanal se organizó alrededor de entregables concretos. Las retrospectivas frecuentes permitían revisar el trabajo y ajustar los procesos. La comunicación abierta y la transparencia hicieron parte de la operación del equipo.
La dirección ejecutiva dio a los equipos autoridad real para tomar decisiones y facilitó la resolución rápida de impedimentos. El trabajo produjo mejoras operativas y cambios en la manera de colaborar:
CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR
Relación con VELO5
Ejecución · Organización
900% mejora de aperturas con el mismo personal operativo. Colsubsidio mejoró el tiempo de apertura un 900%. Pasó de realizar 6 aperturas en 6 meses a 27 en tres meses, sin aumentar el personal operativo, y redujo un 70% los incidentes operativos repetitivos.
Al momento del caso, Colsubsidio tenía más de 63 años de operación y era la caja de compensación más grande de Colombia, con más de 1,5 millones de afiliados directos. Prestaba servicios de salud, recreación, turismo, educación y crédito, con una labor social orientada a reducir brechas.
La apertura de droguerías, supermercados y centros médicos enfrentaba dificultades de gestión. Las soluciones tecnológicas tardaban en implementarse y los incidentes se repetían. Los reprocesos y los conflictos entre tecnología y las áreas de negocio afectaban la satisfacción de los clientes internos y externos.
Con nuestro equipo, Colsubsidio adoptó Scrum primero en áreas operativas críticas y luego en proyectos estratégicos de innovación y transformación digital. La formación incluyó a todos los participantes y a proveedores externos. Scrum Masters externos y coaches acompañaron la implementación, con atención a la resistencia al cambio y las dificultades operativas.
Los equipos multidisciplinarios asumieron mayor autonomía y responsabilidad compartida. Planearon semanalmente, hicieron entregas tempranas y frecuentes y revisaron los avances con los usuarios finales. Las reuniones diarias y las retrospectivas dieron visibilidad al trabajo y facilitaron ajustes rápidos.
Para resolver impedimentos, los equipos recurrieron a WhatsApp o al contacto personal en lugar de prolongar intercambios por correo. También redujeron las dependencias externas. La comunicación entre áreas técnicas y operativas se volvió más directa, mientras los usuarios participaron activamente en la construcción de las soluciones.
Los resultados reportados incluyeron:
BANCA
Relación con VELO5
Visión · Ejecución · Organización
Un 60 por ciento menos de tiempo para entregar proyectos. Banco de Loja logró reducir los tiempos de entrega de proyectos y de toma de decisiones, junto con los desperdicios operativos. El punto de partida fue escoger cinco retos estratégicos y comprometer a la alta dirección con su resolución.
Banco de Loja contaba con más de 54 años de experiencia y una posición de liderazgo en el sur de Ecuador. Atendía a más de 340.000 clientes, administraba activos superiores a U$150.000 y tenía aproximadamente 450 colaboradores.
Su trayectoria convivía con una estructura tradicional y jerárquica. La evolución del mercado financiero, los nuevos competidores y unas expectativas de servicio cada vez más exigentes hacían necesario revisar la forma de decidir y ejecutar. El banco necesitaba entregar más rápido y reducir ineficiencias operativas.
El acompañamiento de nuestro equipo comenzó con la formación de los altos ejecutivos y su participación activa en la transformación. El banco seleccionó cinco retos estratégicos iniciales para abordarlos mediante equipos interdisciplinarios. Esa elección dio un foco concreto al trabajo de las primeras células.
Los equipos recibieron entrenamiento y coaching para adoptar nuevas prácticas de trabajo, con una orientación explícita a resultados. En paralelo, se creó un Equipo Ejecutivo de Acción con la responsabilidad de resolver con rapidez los impedimentos organizacionales.
Este trabajo mejoró la comunicación interna, redujo los silos entre áreas y aceleró las decisiones. La participación de la dirección permitió abordar las barreras de la organización mientras las células avanzaban sobre los retos seleccionados.
Los resultados se reflejaron en un crecimiento significativo de los depósitos y los créditos, así como en mejoras de los principales indicadores financieros. El banco consolidó un modelo interno con colaboradores motivados y comprometidos, y una cultura de innovación y mejora continua apoyada en métricas de desempeño. El liderazgo ejecutivo sostuvo este proceso.
OIL & GAS
Relación con VELO5
Ejecución · Liderazgo y Cultura
Un 70 por ciento menos de tiempo de perforación. Drummond Energy redujo un 70% los tiempos de perforación de pozos y entregó los proyectos dentro del presupuesto aprobado. La mejora en la coordinación entre equipos técnicos y gerenciales también facilitó decisiones más rápidas ante los cambios de la operación.
Drummond Energy, filial de Drummond Co., se especializaba en la exploración y explotación de hidrocarburos en Colombia. Al momento del caso, acumulaba más de 15 años de experiencia en el sector de petróleo y gas y operaba en un entorno de alta complejidad técnica, con desafíos operativos y financieros importantes.
Sus proyectos de exploración y perforación presentaban retrasos frecuentes y sobrecostos. A esas dificultades se sumaban problemas de comunicación entre equipos multidisciplinarios. La empresa necesitaba adaptar la ejecución a cambios imprevistos y mejorar el cumplimiento de los cronogramas y del presupuesto.
El trabajo con nuestro equipo comenzó en la alta dirección. El country manager y el equipo gerencial recibieron formación en Scrum para construir un lenguaje común y establecer el compromiso de la organización con la nueva forma de gestionar los proyectos.
La adopción continuó con pilotos en proyectos estratégicos complejos de exploración y perforación, donde se reorganizó el trabajo para atender con rapidez los impedimentos operativos.
La empresa creó un Equipo Ejecutivo de Acción (EAT) encargado de garantizar que esos impedimentos se gestionaran de manera ágil y efectiva. La participación ejecutiva formó parte de la implementación y respaldó el trabajo de los equipos.
Los resultados reportados fueron:
RETAIL
Relación con VELO5
Ejecución · Organización · Liderazgo y Cultura
Proyectos previstos para seis meses terminados en dos. Falabella ejecutó en dos meses proyectos clave que estaban planeados para seis. En Colombia, también alcanzó el mejor Net Promoter Score de la región y fortaleció la coordinación entre las áreas comerciales, logísticas y tecnológicas.
La multinacional chilena contaba con más de 120 años de historia y presencia en varios países de América Latina. En Colombia tenía 26 tiendas y más de 5.000 empleados, con actividades en tiendas por departamento, banca, seguros y viajes.
El crecimiento del comercio electrónico exigía integrar la experiencia física y digital del cliente. La burocracia y los procesos lentos limitaban la respuesta a las nuevas necesidades del mercado. Acompañamos a Falabella en la formación de su comité ejecutivo y sus líderes estratégicos, y en la adopción de Scrum con apoyo de facilitadores y coaches externos.
Se conformaron equipos con personas de distintas áreas para trabajar sobre las mismas entregas. Las reuniones diarias, las revisiones y las retrospectivas hicieron visibles los impedimentos y permitieron ajustar la planeación. El acompañamiento externo ayudó a enfrentar las resistencias y a sostener la disciplina de trabajo.
Los equipos asumieron mayor autonomía para proponer soluciones y tomar decisiones. La comunicación directa entre departamentos reforzó el aprendizaje y la colaboración. Esa coordinación ayudó a responder a dificultades como las que trajo el COVID-19.
FINANCIERO
Relación con VELO5
Visión · Liderazgo y Cultura · Organización
La satisfacción del cliente de pagarés mejoró un 18 por ciento. El producto pagarés pasó de estar entre los servicios peor valorados de la Bolsa de Valores de Colombia a ubicarse entre los mejores, según las métricas de satisfacción de IPSOS. La mejora del 18% acompañó un cambio en la forma de desarrollar productos y coordinar negocio y tecnología.
Como institución encargada de las operaciones del mercado de valores en Colombia, la BVC dependía de la tecnología para prestar sus servicios. Sus proyectos tecnológicos se gestionaban principalmente con enfoques secuenciales, conocidos como cascada. Los ciclos de desarrollo eran largos, la retroalimentación llegaba tarde y la demora en las entregas generaba insatisfacción entre los clientes.
La BVC inició con nuestro equipo un proceso de alineación estratégica y formación. Los altos directivos patrocinaron el cambio. El presidente de la compañía participó en la capacitación y asumió el rol de Scrum Master, involucrándose directamente en la nueva forma de trabajo.
El producto pagarés fue elegido como piloto para poner a prueba el enfoque. El objetivo era acelerar las entregas, mejorar la satisfacción del cliente y elevar la eficiencia interna mediante un proyecto concreto.
La formación y el coaching se extendieron a las unidades de negocio y tecnología. Los equipos adoptaron prácticas de Scrum, con mayor colaboración, una priorización más ágil y mejora continua. Se formaron células con mayor autonomía y foco en la ejecución.
Los proyectos avanzaron con más velocidad, lo que permitió realizar iteraciones más rápidas y agilizar los lanzamientos al mercado. En pagarés, la satisfacción del cliente mejoró un 18%, con el cambio de posición registrado por las mediciones de IPSOS.
Los efectos también se observaron dentro de la organización: disminuyó la rotación del personal y aumentaron la motivación y la felicidad de los empleados. El ambiente laboral mejoró a medida que se consolidaba una cultura de colaboración y equipos con mayor capacidad de actuar.
El proceso influyó en la dirección estratégica de la BVC, que se orientó a desarrollar capacidades internas para la entrega de productos mediante insourcing. La organización fortaleció así su capacidad propia de ejecución.
DISPOSITIVOS MÉDICOS
Relación con VELO5
Ejecución · Organización
Entregas cada 17 días en una implementación global de Salesforce. Boston Scientific pasó a entregar funcionalidades cada 17 días en su implementación global de Salesforce. El trabajo con más de 30 equipos también registró ahorros operativos de aproximadamente $150.000 en un año.
Con presencia en más de 120 países, la compañía de dispositivos médicos necesitaba una plataforma de gestión de relaciones con clientes que mejorara la interacción con sus usuarios. El alcance global de Salesforce exigía coordinar a más de 30 equipos distribuidos. La gestión tradicional dificultaba sincronizar su trabajo, conocer el avance y poner nuevas funcionalidades en manos de los usuarios finales.
Acompañamos a Boston Scientific en un despliegue que comenzó con equipos piloto en Estados Unidos. Allí se probó la forma de trabajo antes de extenderla. La adopción de Scrum avanzó de manera gradual hasta cubrir más de 30 equipos alrededor del mundo.
El patrocinio ejecutivo global y regional respaldó la resolución de impedimentos. La formación intensiva y las certificaciones dieron a los equipos una comprensión compartida de cómo organizar y revisar el trabajo.
La implementación avanzó mediante entregas iterativas e incrementales. Este enfoque ayudó a gestionar el cambio, minimizar riesgos y resolver dificultades técnicas y organizacionales a medida que aparecían.
ASEGURADORA
Relación con VELO5
Visión · Liderazgo y Cultura · Organización
Implementación de productos en tres meses frente a siete. Liberty Seguros redujo de siete a tres meses el tiempo de implementación de productos. El cambio incluyó equipos con responsabilidades claras, mayor coordinación entre negocio y tecnología, y una mejora del indicador de satisfacción de los empleados.
La aseguradora multinacional, con operaciones en Colombia y Ecuador y una oferta de pólizas para automóviles, hogares y pymes, enfrentaba demoras en sus soluciones tecnológicas. La burocracia y una cultura jerárquica dificultaban responder al mercado. Implementar un producto podía tomar hasta siete meses.
Acompañamos la formación de los equipos de negocio y tecnología, incluidas certificaciones de Scrum Master y Product Owner. Los equipos reunieron perfiles de desarrollo front-end, back-end y full stack, aseguramiento de calidad, producto, experiencia de usuario y procesos. Con roles definidos y facilitadores experimentados, podían coordinar entregas frecuentes y resolver impedimentos.
Jira, Confluence y Trello apoyaron la planeación y el seguimiento de tareas y responsabilidades. Las retrospectivas permitieron revisar la forma de trabajar. Al mismo tiempo, se redujo la burocracia y se promovió que las personas asumieran liderazgo en sus áreas de conocimiento.
Los resultados abarcaron velocidad, calidad y experiencia de los equipos:
Tras los primeros resultados, la forma de trabajo se extendió a más iniciativas tecnológicas y a áreas no tecnológicas. La colaboración y la responsabilidad individual y colectiva ganaron espacio dentro de la organización.
TELECOMUNICACIONES
Relación con VELO5
Visión · Liderazgo y Cultura · Organización
Entregas digitales cada 15 días. Tigo Colombia estableció entregas digitales cada 15 días. Antes, los ciclos podían prolongarse durante meses o incluso años. La nueva capacidad de ejecución le permitió responder con mayor rapidez al mercado y a las necesidades de sus clientes durante la pandemia.
Tigo prestaba servicios de telecomunicaciones, conectividad y soluciones digitales. Sus operaciones exigían atender necesidades tecnológicas diversas, pero los ciclos largos de planeación y ejecución demoraban las nuevas funcionalidades y las mejoras operativas.
El trabajo que acompañamos comenzó en la vicepresidencia digital, con participación directa del vicepresidente y del equipo gerencial. Ese involucramiento respaldó el cambio en la gestión de las iniciativas digitales y la adopción de Scrum. La participación de la dirección sostuvo el compromiso y el cambio cultural de los equipos.
Se organizaron equipos con roles definidos de Product Owner, Scrum Master, arquitectos y especialistas en experiencia de usuario. La formación y la certificación formal permitieron que los equipos compartieran una misma comprensión del trabajo.
Con esta organización, la entrega de funcionalidades adquirió un ritmo de 15 días. La reducción de los tiempos para llevar soluciones al mercado mejoró la capacidad de responder tanto a necesidades emergentes de los clientes como a regulaciones gubernamentales.
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