Suponga que su empresa quiere que los nuevos clientes empiecen a usar un servicio más rápido. Ventas consigue contratos, tecnología desarrolla funcionalidades y operaciones atiende solicitudes. Cada área presenta avances. Aun así, el cliente sigue tardando demasiado en empezar.
Al revisar su recorrido, aparecen problemas que ninguna de esas áreas puede resolver sola. Ventas promete condiciones que operaciones debe interpretar. Tecnología recibe solicitudes contradictorias. Una aprobación espera porque nadie sabe quién puede darla. Cada responsable tiene una explicación razonable; el cliente tiene una demora.
Es el tipo de situación para el que desarrollamos VELO5™: decisiones sobre estrategia, personas, trabajo y tecnología que necesitan tomarse considerando sus efectos sobre el conjunto. Mejorar un área puede ayudar. También puede trasladar el problema a la siguiente.
Qué es VELO5™
VELO5™ es una arquitectura de gestión que conecta cinco dimensiones de la empresa: Visión, Ejecución, Liderazgo y Cultura, Organización e Inteligencia Aumentada. La palabra arquitectura se refiere aquí a cómo se relacionan las decisiones: qué resultado perseguimos, cómo trabajamos para conseguirlo y qué condiciones necesitamos cambiar.
Su propósito es desarrollar una organización capaz de interpretar lo que ocurre, actuar y aprender de los resultados. Una empresa puede reunir personas muy capaces y seguir tomando malas decisiones si la información llega tarde, los incentivos se contradicen o nadie puede resolver un conflicto entre áreas.
Cuando hablo de una organización inteligente, me refiero a esa capacidad colectiva. La IA puede ampliarla, pero su utilidad depende de cómo se incorpora al trabajo y de quién responde por lo que hace. Conoce más de VELO5™
Mirar el mismo problema desde cinco dimensiones
Volvamos al ejemplo de los clientes que tardan en empezar a usar el servicio. Nos permite explicar las cinco dimensiones sobre un mismo problema, sin convertir cada una en un programa separado.
Visión. Primero hace falta precisar qué queremos mejorar y para quién. Conseguir más contratos puede ser importante, pero en este ejemplo hemos elegido facilitar que los clientes contratados empiecen a usar el servicio. Esa elección exige dedicar capacidad a corregir su recorrido, incluso si obliga a posponer una funcionalidad que otra área está esperando. También habría que comprobar si la demora explica el abandono de clientes o si estamos atribuyéndole un efecto que no tiene.
Ejecución. Hay que observar cómo avanza una solicitud desde que se firma el contrato hasta que el cliente puede usar el servicio. Dónde espera, qué información falta y qué se devuelve para corregir. Si operaciones recibe solicitudes incompletas, podemos acordar con ventas qué información necesita antes de aceptarlas. Después comprobamos si ese cambio reduce devoluciones y cuánto tarda ahora el cliente en empezar. Un formulario más completo puede ayudar; pedir datos que nadie utiliza agrega otra dificultad.
Liderazgo y Cultura. Los acuerdos dependen de lo que los responsables aceptan en la práctica. Si la dirección exige mejorar la experiencia del cliente, pero felicita a un vendedor por cerrar un contrato imposible de atender, el equipo recibe dos instrucciones incompatibles. Hay que resolver esa contradicción y permitir que los problemas se muestren a tiempo. También corresponde exigir que se cumplan los acuerdos y actuar cuando alguien los incumple repetidamente. La confianza requiere responsabilidades claras.
Organización. La capacidad de responder depende de cómo se distribuyen el trabajo y la autoridad. Puede hacer falta reunir a personas de ventas, operaciones y tecnología para resolver el recorrido completo. Eso no obliga a reorganizar toda la empresa. Sí exige definir quién decide ante prioridades incompatibles, qué capacidad tendrá disponible el grupo y qué dependencias seguirá teniendo. Si cada participante debe pedir permiso a su jefe para cualquier ajuste, conviene resolver ese límite antes de atribuirle responsabilidad por el resultado.
Inteligencia Aumentada. En este caso, la tecnología podría ayudar a detectar información faltante, consultar requisitos o preparar una respuesta. Antes de elegir una herramienta, revisaría qué tarea merece seguir existiendo y qué información necesita quien la realiza. Algunas mejoras requerirán una regla sencilla; otras podrían beneficiarse de IA. En estas últimas habría que probar la calidad de las respuestas, definir qué puede hacer el sistema por sí mismo y medir cuánto trabajo de revisión agrega. El beneficio debe evaluarse después de incluir ese costo.
Las cinco dimensiones interactúan. Una herramienta que detecta información faltante tendrá poca utilidad si nadie se hace responsable de conseguirla. Un equipo con autoridad puede seguir trabajando sobre una prioridad equivocada. Por eso VELO5 se aplica atendiendo esas relaciones; sus dimensiones no son cinco etapas que se completan en orden.
Conservar las prácticas que ayudan
Las empresas que ya trabajan con Scrum, OKRs u otras prácticas necesitan decidir qué conservar y qué ajustar. VELO5 permite examinar para qué está sirviendo cada una dentro del problema que se quiere resolver.
En nuestro ejemplo, un objetivo compartido puede ayudar a coordinar a las áreas. Pero redactarlo mejor no cambia por sí solo la disponibilidad de las personas. Un equipo puede organizar su desarrollo con Scrum y seguir necesitando que un directivo resuelva una dependencia externa. El trabajo de gestión está en conectar esas decisiones.
Tampoco impondría el mismo tamaño de equipo, nivel de autonomía o plazo de aprobación a cualquier empresa. La forma de trabajar debe considerar el riesgo, las capacidades disponibles y las obligaciones que tiene que cumplir. Lo que funciona para corregir una pantalla puede ser insuficiente para autorizar una operación que compromete recursos importantes.
Cómo empezar con un FlowSprint de 90 días
FlowSprint es una forma de llevar este trabajo a un periodo de 90 días con un alcance definido. Se elige un problema de negocio, se establece cómo observarlo y se prueban cambios sobre las condiciones que lo producen. Los 90 días delimitan el trabajo; el resultado depende del problema y de las decisiones que la empresa pueda ejecutar.
En el ejemplo, comenzaría por acordar desde qué momento hasta cuál medimos el inicio del servicio y revisar solicitudes reales. Necesitaríamos conocer el tiempo actual, las devoluciones y el abandono de clientes. También dejaría claro quién puede cambiar los acuerdos entre áreas. Sin esa capacidad, el equipo podría producir un diagnóstico correcto y quedarse esperando permiso.
Después elegiría un cambio que podamos comprobar en solicitudes nuevas. Puede ser corregir la información de entrada o delegar una aprobación dentro de límites acordados. Compararía solicitudes semejantes y revisaría si la mejora se mantiene, si aparecen errores y si simplemente trasladamos trabajo a otra persona.
Al terminar el periodo, la decisión sería qué mantener, qué corregir y si existe evidencia suficiente para ampliar el alcance. No hace falta esperar hasta el día 90 para detener algo que está causando problemas.
Para empezar en su empresa, escoja un resultado que requiera la participación de varias áreas. Ponga sobre la mesa los acuerdos, los recursos y las decisiones de los que depende. Si mejorar ese resultado exige cambiar una prioridad que usted definió, el trabajo también le corresponde.
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